卡車股份總經理于瑞群說，面對市場規(guī)模的萎縮，卡車股份眼睛向內要效益，以改革促發(fā)展，積極轉變發(fā)展方式，堅持生產方式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，抓效率、抓從而大幅提高了勞動效率，降低了資金占用，從多個環(huán)節(jié)降低贏虧平衡點，實現(xiàn)了規(guī)模降下來，效益提上去的科學發(fā)展之路。

“3+3”改出新天地

中國重汽是我國重卡行業(yè)第一家實施按訂單生產的企業(yè)，這種生產方式也是當今世界同行業(yè)較先進的生產組織方式。但在實際運作中，卡車股份結合自身實際，認為這種組織方式仍有進一步優(yōu)化、完善之處。

過去，卡車股份根據中國重汽銷售部提供的訂單，按接到訂單的時間先后安排生產。但中國重汽是我國重卡車型最多的企業(yè)，僅卡車股份生產的車型就有2000多個。車型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多樣性的車型使生產組織相當復雜，難度也很大。由于車型過多，經常造成個別車型缺件下線，就是整輛車還缺某個或某幾個零部件先下線，等這些零部件到達后再重新上線完成全部裝配，重復勞動的結果，是造成大量人為的浪費。“僅我們一個車間缺件下線的車最多時一班就有三四十輛。”總裝三車間負責統(tǒng)計工作的于再冉說。

針對這種情況，于瑞群決定改變讓市場牽著走的被動局面，大力改進生產組織方式，提高生產效率，于是推出了被稱為“訂單生產體制下的計劃生產”。首先，接到訂單后先由專業(yè)人員進行訂單分解、組織，然后訂單進入為期三天的預排產期，各相關單位在信息化的支持下，根據預排產車型、數(shù)量有計劃地進行資源組織；生產單位提前做好相應組織安排。預排產期后，訂單進入三天鎖死期，此時，排產計劃轉為總裝單位實際生產計劃。

思路一變天地寬。這種卡車股份稱為“3+3”的生產組織方式，增加了一個計劃、統(tǒng)籌的環(huán)節(jié)，卻極大地提高了生產效率。由于資源準備充分，基本消除了生產線上缺件下線的現(xiàn)象，勞動效率大幅提高。而當大家都在擔心這種方式是否會影響產品交貨期時，卡車股份以事實給出了答案：過去從接到用戶訂單到實際交付車輛需要15天甚至更長，現(xiàn)在縮短為9天。

“3+3”方式的效應是多方面的。同時，卡車股份也根據這種新的生產組織方式進行全方位調整，使企業(yè)管理水平在不知不覺間有了一個質的提升。

“過去，總裝線上車間主任、班組長，直到裝配工都有權向物流部門要件，缺啥就要啥，不僅影響生產節(jié)拍，也讓物流部門無所適從。同時，要來的件型號是否百分百正確也難以保證，上上下下都亂、都煩?，F(xiàn)在每個工位都配備了電腦，打開電腦，要裝什么件一目了然，物流公司會在電腦的指揮下在指定時間送到現(xiàn)場，整個過程清晰流暢，干起來也省時省心省力。”談起“3+3”帶來的變化，總裝三車間主任翟少陽深有感觸。

于瑞群說，“3+3”生產方式確實起到了預期的作用。目前，我們正進一步完善信息系統(tǒng)建設，形成卡車股份的制造執(zhí)行系統(tǒng)，即TMES系統(tǒng)：通過信息傳遞，從訂單下達到整車生產實現(xiàn)整個過程的信息化管理，包括技術支持、成本控制、過程控制、生產信息等內容，提高信息的傳遞效率和準確性，同時減少企業(yè)內部生產過程中沒有附加值的活動。通過信息化建設，打造信息化、準時化下的“3+3”生產方式，使“3+3”生產方式進一步快捷高效。

為適應新的生產模式，卡車股份對物流系統(tǒng)進行了整合改造，物流公司由過去的8家減少1家，實現(xiàn)物流的有序、高效、準時，逐步消除物流短板，初步建立統(tǒng)一、整合、優(yōu)化的領導型物流模式，實現(xiàn)了物流管理統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一器具、統(tǒng)一流程和統(tǒng)一入場，并不斷優(yōu)化供應鏈，提升物流水平，促進生產的安定化。

“小”規(guī)模產出大效益

規(guī)模出效益，這是每一個企業(yè)管理者都知道的常識。然而，如何能在小規(guī)模的前提下也實現(xiàn)更大的效益，卻并不是人人都能破解的難題。面對市場低迷的形勢，卡車股份走出了一條迥異的發(fā)展模式：眼睛向內要效益。

綿陽分公司是卡車股份根據集團公司整體戰(zhàn)略部署，為開發(fā)西部市場于2011年成立的。由于等待許可證審批等原因，2012年停產一年，凈虧損三千萬。今年2月重新開業(yè)后，卡車股份沒有急于鋪攤子、做規(guī)模，而是以效益為中心倒推成本，精確測算出效益平衡點。他們根據多年的市場形勢，預測綿陽公司每月訂單數(shù)200—400輛之間，并據此安排生產規(guī)模。在實際生產過程中，綿陽公司實際用工一直控制在120人以內，月產300輛左右，從而實現(xiàn)月月贏利，預計全年可實現(xiàn)利潤800萬元。實現(xiàn)了以最小的規(guī)模、最少的投入，取得了最大的經濟效益，使企業(yè)一開始就進入良性發(fā)展軌道。

以經濟效益為中心，不斷降低贏虧平衡點，是卡車股份近幾年的頭等大事。

由于產量的減少和勞動效率的提高，卡車股份將過去的雙班生產改為單班生產，用工人數(shù)由過去的11000多人縮減到現(xiàn)在的7000多人。過去雙班生產時最高月產紀錄是15900多輛，現(xiàn)在是單班最高月產已達9300輛，在完全滿足市場需求的前提下，實現(xiàn)了費用的大幅降低。

同時，他們根據產量減少后的實際，關閉了車身部焊裝二和涂裝二兩條生產線，僅動能支出每年減少約776.99萬元。根據車身部涂三車間和車架部電泳線耗電量大的情況，調整其班次為大夜班生產，避開用電高峰，節(jié)約用電費用。又于2012年8月完成了壓縮空氣系統(tǒng)地改造，使大部分的總裝配車間實現(xiàn)獨立生產，每月減少動能費用約8萬元。

在卡車股份車架部，經理呂玉春指著窗外空闊的院子告訴記者，過去走出車間，過去道路兩旁、車間外空到處都是擠得滿滿的，駕駛室、車橋、發(fā)動機、車架一個挨一個，現(xiàn)在是路寬了，院大了，錢省了。