獨(dú)角戲比較難唱，單口相聲沒有對口相聲好表演。
新聞媒體喜歡訴訟之類的新聞題材，就在于訴訟之間的戲劇性和變化性很吸引人，人性喜歡變化。品牌也是如此。本來三一重工與美國奧巴馬沒什么關(guān)系，三一重工一提起訴訟，就與奧巴馬扯上了。三一重工的戲就唱大了。
對臺戲?qū)λ茉炱放朴惺裁春锰帲?/p>
金鉆戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人丁舉昌認(rèn)為，至少有五個方面的好處：
一是引起社會注意
以加多寶與王老吉品牌之戰(zhàn)為例。今年以來，飲料行業(yè)乃至整個營銷行業(yè)最津津樂道的一件事莫過于加多寶與王老吉之爭。隨著商標(biāo)權(quán)官司的落幕，兩者之間的法律之爭已演變成為激烈的營銷對抗。雖然只是開局，但雙方的激烈程度絲毫不亞于中局對抗。
經(jīng)過近一年如火如荼地爭奪，相信明眼的營銷人已經(jīng)看到，雙方的高下之分已涇渭分明。從雙方一系列的營銷動作和實(shí)際效果來看，我們看到的是加多寶完美收官，而王老吉則疲于應(yīng)付，進(jìn)展緩慢?？梢哉f，雙方的開局之爭以王老吉的完敗而落幕。
這場開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點(diǎn)是什么？
品牌營銷專家、金鉆戰(zhàn)略理論創(chuàng)始人丁舉昌認(rèn)為，開局之戰(zhàn)的核心關(guān)鍵點(diǎn)是心智資源和渠道資源的爭奪，兩者一個都不能少。廣藥集團(tuán)合同到期要回“王老吉”，未有不妥之處，加多寶更善于借力打力，借助官司掀起輿論風(fēng)暴。
品牌培育往往是一個漫長的過程，一般沒有個三年五載甚至十年、十幾年的時間，很難培育出知名品牌。
“王老吉”商標(biāo)之爭成為“加多寶”品牌宣傳的催化劑，其知名度大大提高，這要?dú)w功于加多寶的對手廣藥集團(tuán)。商標(biāo)官司之前，很多人根本不知道“加多寶”，這兩年“加多寶”借助官司之爭迅速崛起。此外，在渠道掌控與品牌宣傳上加多寶也舍得下血本。加多寶多管齊下，既穩(wěn)住先有渠道，還不斷開拓新的渠道商，以彌補(bǔ)失去的部分渠道商帶來的市場盲點(diǎn)。加多寶在品牌宣傳上也實(shí)施密集推廣。
加多寶用短短一年的時間，就坐穩(wěn)了涼茶老大的位置。判斷廣藥與加多寶爭斗的效果，2012年的銷售數(shù)據(jù)是最直觀的證據(jù)。2012年12月9日，國家統(tǒng)計(jì)局中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布前三季度飲料行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示在涼茶市場加多寶涼茶占市場份額的73.0%、王老吉僅為8.9%。2012年加多寶年銷售額已超200億元，而廣藥旗下負(fù)責(zé)紅罐王老吉的王老吉大健康產(chǎn)業(yè)有限公司2012年銷售收入大約在17億元左右，綠盒王老吉銷售收入20億元左右。
二是能夠更快樹立理念和價值觀
1995年，加多寶從廣藥集團(tuán)租借“王老吉”商標(biāo)，經(jīng)過17年培育，“紅罐王老吉”幾近家喻戶曉，銷售額達(dá)到一百多億，品牌價值超過千億。廣藥集團(tuán)看到好處，以合同到期為由，通過一系列法律行動收回“王老吉”商標(biāo)，加多寶不得不從頭再來重新啟用“加多寶”品牌。
官司還沒正式開打，加多寶就把自己包裝成一個為他人做嫁衣的受傷者形象。
加多寶稱堂堂國企欺負(fù)民企。千萬不要小看感情牌的威力，市場中，“合情”甚至?xí)旱?ldquo;合理”。在法律上占100%的理，消費(fèi)者未必肯買你的帳。盡管廣藥集團(tuán)爭奪加多寶合法，很多人看來卻不合情。加多寶的示弱，相當(dāng)于打了一張感情牌。直到今天，廣藥的總經(jīng)理吳長海還在微博上表現(xiàn)得措辭強(qiáng)硬，這種咄咄逼人的做法反而激發(fā)了人們對加多寶的無限同情，使廣藥和王老吉丟了不少感情分。
QQ、微博等社會化媒體也成為加多寶發(fā)起品牌攻勢的渠道。經(jīng)過加多寶密集廣告的強(qiáng)勢“轟炸”，“加多寶”開始深入人心。通過一系列活動，加多寶樹立了包容，奮斗，不計(jì)得失的形象，凸顯了消費(fèi)者喜歡的理念和價值觀。
三是凸顯身份和角色
高手把對臺戲看成明確角色的舞臺。
有了對臺戲的表演，人們自然而然就會對表演者進(jìn)行對號入座。
這一點(diǎn)加多寶看得清清楚楚，盡管加多寶在實(shí)現(xiàn)這一營銷策略時也走了一點(diǎn)彎路，比如它對“正宗涼茶”身份的爭奪。但總體來說，加多寶的系統(tǒng)營銷策略方向是正確的，從它的營銷策略的系統(tǒng)性及連貫性來看，加多寶是全力圍繞著這兩者進(jìn)行，并扎扎實(shí)實(shí)地實(shí)施，體現(xiàn)出一種務(wù)實(shí)精神。
通過官司和廣告對抗，加多寶更加明確了“正宗涼茶”、涼茶領(lǐng)導(dǎo)者的身份。這是兩者爭斗的最為關(guān)鍵的元素。也是品牌制勝的關(guān)鍵元素。
定位訴求語很重要，明確品類很重要，更重要的是做品類的領(lǐng)導(dǎo)者。
而王老吉并沒有很好地認(rèn)清這一點(diǎn)，王老吉的戰(zhàn)略思想則圍繞著產(chǎn)業(yè)多元化及資本運(yùn)作，王老吉品牌只是實(shí)現(xiàn)其資本運(yùn)作的一種載體，做的是透支王老吉品牌資源的活，其與加多寶的對抗更多是一種被動地防御和短視。
經(jīng)過加多寶多年的精心培育，“王老吉”這個品牌本身已經(jīng)很成熟了，按理說在市場上應(yīng)該具有很強(qiáng)的號召力?？上氖袌龇蓊~上看，這個強(qiáng)勢品牌回歸廣藥后反倒成了一張虎皮，看著威風(fēng)，卻沒什么影響力。其中緣由，在于，品牌是一場占據(jù)消費(fèi)者購買心智的運(yùn)動。不在于事實(shí)如何，而在于誰會占據(jù)消費(fèi)者購買心智。
四是滿足了消費(fèi)者的選擇心理
不怕不識貨，就怕貨比貨。
在這里，與您分享寶馬與奔馳的案例——
縱觀兩個品牌的車型，我們不難發(fā)現(xiàn)，奔馳的每一個車系，都能在寶馬的陣營里找到影子，但絕不會仿造雷同，它們在相互學(xué)習(xí)的過程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標(biāo)榜行政級的尊貴，凱迪拉克標(biāo)榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛(wèi)著豪華車的領(lǐng)地，抵御第三者的入侵。
寶馬和奔馳也曾在不同場合對公眾表明了自己的立場：在豪華車陣營里，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動結(jié)成攻守同盟。這就意味著“兩夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫開”，誰要是意圖撬開豪華車的門縫，都會遭遇“國共合作”的強(qiáng)烈反擊。而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價格戰(zhàn)的硝煙，因?yàn)樗鼈兌贾溃瑘?jiān)守各自的競爭優(yōu)勢尋求差異化的品牌策略，才會進(jìn)入良性競爭環(huán)境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標(biāo)客戶群高度重疊，卻沒有生產(chǎn)過任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品，“開寶馬，坐奔馳”這樣，一個強(qiáng)調(diào)駕馭樂趣，一個強(qiáng)調(diào)乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費(fèi)者心目中定型的品牌印象。
五是向自身挑戰(zhàn)，加快完善自己
從品牌宣傳的角度，商標(biāo)之爭也促進(jìn)了加多寶自有品牌——“加多寶”的崛起。
過去，只是感到紅罐涼茶的定位很到位，現(xiàn)在看來，加多寶把占領(lǐng)消費(fèi)者心智的所有策略更到位。加多寶幾乎把所有品牌策略都用上。
加多寶在官司未明朗前就開始著手去王老吉化，從品牌策略、渠道策略、產(chǎn)品策略等方面系統(tǒng)化、有序化地推進(jìn)。
美國有這樣一句廣為流傳的諺語：沒有一個偉大的敵人，就沒有偉大的美國。這一句話道出了美國從建國到擁有國際霸權(quán)地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個世界上最強(qiáng)大的敵人，那就是英國。如果最初沒有英國的打壓，今天世界上就不會有美利堅(jiān)合眾國。從列克辛頓的第一聲槍響，美國就可以和擁有幾百年，上千年歷史的英、法等強(qiáng)國平起平坐，不到二百年，就坐上了全球霸主的寶座。反倒是如今的美國，因?yàn)闆]有了強(qiáng)大對手之后，慢慢開始變得虛弱，像一個孤獨(dú)的老人。
恐龍因?yàn)闆]有天敵，已經(jīng)習(xí)慣了其它動物見到自己便退避三舍，因此，當(dāng)面臨危險(xiǎn)的時候，它們的潛意識神經(jīng)反應(yīng)遲鈍，幾乎沒有危機(jī)防范意識，最終走向滅絕。同樣是遭遇災(zāi)難，絕大部分相對弱小的動物卻得以存活，原因就是它們都有敵人，敵人訓(xùn)練了他們的機(jī)敏性，甚至是第六感，恐龍則因?yàn)闆]有敵人，在慢慢的退化，最終被自然淘汰。有趣的是，當(dāng)恐龍滅絕以后，一群動物失去了天敵，它們也慢慢開始退化，最終滅絕或喪失了原本的生存能力。比如，鴕鳥、鴯鹋等大型鳥類，因?yàn)樯眢w結(jié)構(gòu)決定了他們處于生物界的弱勢地位，因此，它們的始祖曾經(jīng)都可以自由的在天空飛翔，以躲避其它動物的捕殺。
對手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認(rèn)識自己的優(yōu)劣勢，有了參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。
我的一位朋友是移動公司的高管，他在內(nèi)部刊物上寫了一篇文章叫《感謝聯(lián)通》，他說，“移動”與“聯(lián)通”的相互競爭中相互促進(jìn)，加快了發(fā)展，認(rèn)識到了自己的優(yōu)、劣勢。
有競品，不是件壞事，牛奶的快速發(fā)展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行業(yè)的發(fā)展，得益于康師傅和今麥郎的競爭，可樂的發(fā)展在于可口和百事的世紀(jì)之戰(zhàn)，快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業(yè)高露潔和佳潔士的明爭暗戰(zhàn)，共同的特點(diǎn)就是通過兩個企業(yè)的競爭，市場的容量大增，行業(yè)進(jìn)步，把其他競品甩在無影處。
從當(dāng)前消費(fèi)者的消費(fèi)觀念來看，消費(fèi)者對品牌的追逐意識越來越強(qiáng)，把更多的選擇權(quán)力轉(zhuǎn)向了知名品牌。那么在這種情況下，只有依靠競合獲取的資金和資源去著力塑造一些能夠被消費(fèi)者記住和喜愛的品牌才能贏得消費(fèi)者的追捧。
通過競合，一批真正能被全國消費(fèi)者記住并喜愛的品牌才會從產(chǎn)業(yè)脫穎而出，才能健康有序地發(fā)展。
從某種意義上來說，競爭策略改變所導(dǎo)致的商業(yè)關(guān)系連動，使得以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑的商業(yè)格局更加復(fù)雜迷離。但是其背后的推動力卻始終未變，那就是“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。
品牌營銷專家丁舉昌認(rèn)為，不管王老吉與加多寶的競爭誰勝誰負(fù)，結(jié)果不重要，也不能用結(jié)果來衡量，這里邊有一些客觀因素。但從品牌速成上來看，我們從加多寶的品牌操作手法上就能讀出很多經(jīng)典的東西。
在加多寶痛失品牌控制權(quán)之際，很多人認(rèn)為重塑一個與王老吉抗衡的品牌幾乎是不可能的。
現(xiàn)在看來，加多寶用事實(shí)上為我們提供了一個極好的案例。這就是，品牌速成是有可能的，關(guān)鍵是以大格局的心態(tài)借助對手提升自己。
